Как построить отдел закупок в небольшой ювелирной сети?

Как вы знаете, я занимаюсь внедрением технологий категорийного менеджмента и оптимизацией системы управления ассортиментом и ценообразованием. В том числе довольно много работаю с ювелирными сетями. А до этого, давно – с 1994 по 2002 год, я работала HR-директором, так что тема разработки организационной структуры, функционалов должностей и систем мотивации – не далекая от меня тема, и этот опыт очень помогает мне в нынешней моей работе.

Как известно, внедрение категорийного менеджмента как эффективного подхода к управлению ассортиментом и ценообразованием требует создания определенныфх организационных условий, в частности, создания должности категорийного менеджера, который, собственно, и отвечает за формирование ассортиментной матрицы. И вот здесь начинается интересное: в небольших и даже средних по масштабу сетях зачастую нет никаких категорийных менеджеров, и даже нет менеджеров по закупкам, а есть просто товаровед. Товаровед, который заказывает товар и осуществляет его приемку. Может быть один товаровед, или их может быть несколько.

И тогда возникают вопросы:

- Товаровед – он и есть категорийный менеджер? Ему просто надо расширить функционал?
- Так он не справится, и так перегружен. Взять еще товароведов?
- Если товаровед не может выполнять функций категорийного менеджера, тогда кто? Сеть-то маленькая.

Давайте проанализируем, в чем заключается функционал категорийного менеджера, какие задачи он выполняет – надо сказать, что говорить можно об этом только обобщенно, так как в каждой конкретной сети функционал может отличаться.

Итак, цель должности категорийного менеджера – создание ассортиментно-ценовой матрицы, которая обеспечивает достижение целевых показателей продаж и маржи закрепленных категорий.

Для этого категорийный менеджер:

• формирует ассортиментно-ценовую матрицу по закрепленным товарным категориям – да-да, сам ее проектирует и наполняет;
• устанавливает цены на товары закрепленных категорий;
• работает с поставщиками (ищет поставщиков, заключает договоры, согласовывает условия поставок и др.);
• участвует в продвижении товаров закрепленных категорий – промоакции, мерчандайзинг;
• управляет товарными запасами закрепленных категорий (следит за оборачиваемостью, неликвидами, дефицитом товарного запаса).

Теперь вернемся к маленькой сети, где есть собственник и товаровед, которые вдвоем и занимаются всем, что касается товара: собственник – выбирает поставщиков и товар, делает отборки, товаровед – иногда тоже выбирает товар, делает заказы и принимает поставки.

Значит ли это, что категорийный менеджмент в этой ситуации невозможен?

Нет, не значит.

В маленькой сети, когда невозможно (и нет необходимости) создать должность категорийного менеджера с полным традиционным функционалом, эти задачи нужно распределить между имеющимися сотрудниками. Но есть одно «но»: для начала необходимо отделить функцию пополнения запаса от управления ассортиментом и ценами. Пополнять запас или формировать регулярные заказы на поставку по тем позициям, которые регулярно продаются, – это рутинная функция, не требующая такой же высокой квалификации, как у категорийного менеджера, особенно есть «правильная» программа автозаказа. Другой момент – сотрудник, который занят такой оперативной работой, как «формирование заказов – приемка и оприходование товара – распределение по магазинам – возвраты – ротация товара», не может одновременно эффективно заниматься поиском новинок, переговорами с поставщиками, анализом ассортимента и конкурентов. Потому что заказы – это срочно, это здесь и сейчас, а когда заказы сделаны – невозможно переключиться и начать мониторить, к примеру, модные тренды в браслетах.

Для этого товароведы должны стать именно товароведами, и более никем – никаких функций «выбрать товар самому» или «установить цены».

Задачи категорийного менеджера в маленькой сети должен взять на себя собственник, если он участвует в оперативном управлении компанией и/или является генеральным директором. Это серьезный шаг, потому что придется не просто выбирать понравившиеся изделия и следить за бюджетом закупки, а работать на полную ставку и выполнять ВСЕ задачи. Если масштаб сети позволяет или собственник не готов (не хочет) становиться категорийным менеджером, то придется нанять отдельного сотрудника для этих задач – одного или нескольких, зависит от масштаба бизнеса. В маленькой сети может быть один категорийный менеджер на всю сеть, и заниматься он будет не несколькими категориями, а всеми одновременно.

В том случае, если собственник небольшой сети все-таки не готов полностью отдать управление ассортиментом и ценами наемному категорийному менеджеру (трудно делегировать, нет доверия, нет подходящих специалистов в регионе), то разделение ответственности между собственником и категорийным менеджером нужно четко определить, и главное здесь – не превратить категорийного менеджера в помощника «на побегушках».  Нужно закрепить за  категорийным менеджером товарные категории, за которые он будет отвечать полностью. За остальные категории полностью должен отвечать собственник.

Теперь рассмотрим ситуацию в средней по масштабу ювелирной сети, в которой есть отдел закупок с несколькими менеджерами по закупкам и отдельным складом с товароведами, но нет категорийных менеджеров. Менеджеры по закупкам в таких сетях, как правило, занимаются всем одновременно: и заказами, и поставщиками. Договоры могут заключаться руководством, а текущая работа с поставщиком выполняется менеджером по закупкам. Временами такой менеджер по закупкам может анализировать ассортимент, выявлять хорошо и плохо продающиеся позиции, но обычно у него на это нет времени, потому что по-прежнему большую часть своего рабочего времени он занят заказами. Даже если есть программа автозаказа – тут я отвлекусь: часто в ювелирной, и не только в ювелирной, рознице программы автозаказа не дают формировать заказы полностью в автоматическом режиме: заказ, который рассчитала программа, нужно корректировать вручную). Менеджеры по закупкам обычно ведут какую-либо товарную группу (категорию) – что верно, изредка встречается деление по регионам (магазинам). Получается, что менеджер по закупкам – это должность, которая уже несколько выше по уровню, чем товаровед, но еще не категорийный менеджер, хотя и имеет некоторые вкрапления функционала категорийного менеджера. Зачастую руководство бывает сильно недовольно менеджерами по закупкам: «вас много, на складе свои работники, мы оплатили ваше обучение, вы могли бы анализировать ассортимент, делать какие-то отчеты, чтобы матрица у нас была более эффективная, неликвидов поменьше, но не делаете» – сетуют часто руководители. И ошибаются!

Они не могли бы этого делать – по той же причине, что описана выше: функция формирования заказов не может эффективно сочетаться с функцией анализа и управления ассортиментом и ценами.

Что делать?

Не расширяя штата, нужно перевести часть менеджеров на должность категорийных менеджеров: сначала обучить, прописать другой функционал, закрепить товарные категории. Оставшиеся менеджеры по закупкам должны остаться чистыми закупщиками в подчинении категорийных менеджеров либо, что обычно делают в крупных сетях, сформировать «отдел заказов товара».

Конечно, сказанное – только верхушка айсберга. Организационное построение и разработка функционалов должностей – очень серьезная и кропотливая работа, от которой в конечном итоге сильно зависит финансовый результат. Недостаточно купить программу учета или автозаказа, пройти обучение по категорийному менеджменту – надо еще эти инструменты интегрировать в свою компанию, чтобы они заработали. Продумать все процессы и операции. Прописать регламенты – кто, что и как делает. Иначе даже нанятый на большую зарплату новый категорийный менеджер не принесет вам пользы – он будет инородным телом в вашей организации, и никакие скачанные из интернета или списанные из книг формальные должностные инструкции, не подкрепленные продуманными бизнес-процессам именно для вашей компании, не сделают его полезным.

Часто я слышу: но мы – маленькая компания, кто нам все это организует, пропишет функционалы? Мы не можем нанять специалистов для этого, это дорого. Хотим купить должностные инструкции, или лучше дайте их бесплатно.

Вы – собственники бизнеса или его руководители. Выживание бизнеса и его развитие – в ваших руках. Это и есть самая суть работы руководителя – ОРГАНИЗОВАТЬ работу подчиненных. Поставить им задачи, создать условия для их выполнения, обучить, наделить ответственностью. Еще это называется «регулярный менеджмент», то есть постоянное, повседневное управление своими подчиненными. Надо либо научиться делать это самим, либо найти деньги и способы нанять специалистов – если, конечно, ваш бизнес для вас значим и вы хотите его сохранить и развить.