Критерии и драйверы успеха ювелирной сети в условиях нового мира

Что важно учесть при выстраивании стратегии управления ювелирными магазинами, чтобы получать высокие финансовые результаты в условиях турбулентности и постоянных изменений? Ответы на эти вопросы вы найдете в нашем материале.

За последние 3 года мир перевернул наше представление о стабильности и трендах, познакомив с понятием так называемой «новой стабильности», означающим, что неизменны только сами перемены. И задача бизнеса – быть готовым чутко реагировать, а иногда и предугадывать грядущие изменения. Во 2-й половине 2022 года мы перестраивали подход работы с клиентом с принципа взаимодействия «продавец – покупатель» на «радушный хозяин – гость», создавая сервис гостеприимства в нашей сети и максимально дружелюбной атмосферы для каждого гостя. А глобально – базовой ценностью мы объявили интересы и запрос b2c-клиента. И если мы заглянем в ежегодный влиятельный прогноз за 2023 г. маркетингово-коммуникационной компании Wunderman Thompson («The Future 100: Trends and Change to Watch in 2023»), то увидим, что одной из основных была названа тенденция спроса на положительные эмоции, или «экономика счастья» – joyconomy, которую сегодня бренды реализуют различными способами. 

Ритейлеры, которые сегодня чувствуют и реализуют в полной мере этот тренд, находятся в более выигрышной позиции. Успех или неуспех ювелирной сети сегодня во многом определяется искусством совмещения базовой ценности – интересов b2c-клиента – с интересами бизнеса через выстраивание последовательной стратегии и подхода к управлению магазинами и персоналом.

Однако какие бы ценности мы ни заложили в основу стратегии, реализовываться они будут в пределах золотого треугольника «ТОВАР – ПЕРСОНАЛ – ТРАФИК (гость нашего магазина)». На первых двух пунктах мы и остановимся подробнее, чтобы поговорить о критериях и драйверах успеха сети ювелирных магазинов.

ТОВАР

Сбалансированная матрица магазина: под балансом мы подразумеваем учет 2 основных факторов. Специфика, запрос и особенности локального b2c-клиента и экспертный анализ категорийного менеджмента. Синтезируя вышеперечисленные знания и опыт, составляем и адаптируем часть матрицы для каждой торговой точки, при этом сохраняем ключевое товарное наполнение – ее ядро.

На составлении матрицы анализ не заканчивается – мы живем в постоянно изменчивом контексте, а значит, продажи каждой ТТ должны анализироваться в разрезе дня, недели, месяца, выявляются топы продаж, и магазин подсортировывается регулярно и бесперебойно на основе анализа востребованным товаром, хитами и новинками. В среднем подсортировка 1 раз в неделю – это важный фактор роста продаж, так как при вымытии из магазина хитов продаж незаметно для предпринимателя снижаются и продажи, и выручка. 

Принцип удобства для покупателя – возвращаясь к тому, что базовой ценностью мы объявляем нашего покупателя и его интересы, мы предоставляем b2c-клиенту возможность выбирать, где и когда ему удобнее забрать товар: заказать в интернет-магазине / мобильном приложении с доставкой домой или заказать на сайте, а забрать в одном из магазинов сети.

Инструменты реализации запроса: альтернатива, заказ в магазин и ателье. Даже при самой сбалансированной матрице с максимальным наличием товара в магазине, возникают ситуации, когда мы не смогли подобрать покупателю то, что его бы порадовало. В этом случае продавец как радушный хозяин стремится исполнить желание гостя: найти похожую альтернативу, заказать в магазин желаемое изделие из другого магазина или предложить сервис «Ателье». 

ПЕРСОНАЛ

На глобальный запрос joyconomy – положительные эмоции – бренды реагируют по-разному: предлагают поднимающие настроение услуги, реализуют различные игровые форматы, используют яркие цвета в своих коллекциях, оформлении. Достаточно вспомнить цвет года, объявленный институтом Pantone в 2023 году, – Viva Magenta, в переводе «упивающийся чистой радостью», яркий вдохновляющий розовый. Но, пожалуй, самый простой и доступный способ дать покупателю позитивный, вызывающий радость опыт – это персонал магазинов. Простой и доступный на словах, на деле же мы видим, что часто именно персонал, а точнее, отсутствие системного, глубокого и последовательного управления им является камнем преткновения и причиной, по которой клиент не возвращается в магазин.

Именно поэтому ключевой позицией для нас является должность директора магазина, к выбору которой мы подходим со всем пониманием ответственности и важности. А после утверждения на эту роль территориальный управляющий готовит директора к открытию магазина, консультирует, обучает, выезжает на место перед открытием, контролирует весь процесс подготовки, показывает сам, каким образом мы реализуем принцип гостеприимства по отношению к гостям в процессе обслуживания b2c-клиента; выявляет зоны роста и намечает план развития директора. 

Важной точкой обучения директора является не только обучение принципам и сервису гостеприимства, но и эффективное управление магазина через постоянный анализ KPI-показателей и их влияния на «золотой треугольник продаж». И такое сопровождение не заканчивается с открытием магазина: обучение, аттестация, корректировка дальнейших планов развития, проверка на практике применяемых знаний и постоянный анализ в цифрах результатов применения сопровождают и директора, и персонал магазина непрерывно. 

Что дает возможность держать руку на пульсе и буквально ежедневно реагировать на любые изменения, управляя эффективностью магазина и поддерживая высокий уровень сервиса.

Каждое знание, необходимое для реализации нашей базовой ценности и эффективной работы магазина, спускается от территориального управляющего до директора и продавцов магазина и базируется на всем известной формуле обучения взрослых людей: Знания   Умения   Навыки и Установки = Поведение.

 Для реализации этой формулы мы используем четкую траекторию: 

•    теория: получение знания по определенной теме в ходе онлайн-тренингов или в курсах системы дистанционного обучения;
•    проверка усвоения полученных знаний: территориальные управляющие   директора магазина   продавцы;
•    закрепление знаний на практике через тестовые продажи;
•    постоянное ежедневное (это важно!) применение знания в реальных продажах. Цель любого нового знания – умение свободно применять его на практике и получать экономический эффект в той или иной группе товара;
•    анализ влияния полученных знаний и их применения на рост продаж (к примеру, знания по бриллиантам – на рост продаж бриллиантовой группы); 
•    корректировка дальнейшей траектории обучения с учетом произошедших изменений в показателях KPI и показателях продаж. 

Выстроенная таким образом траектория из года в год показывает свою эффективность вкупе с экономическим результатом и базируется на модели оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика*.

Например, после проведенных траекторий по продаже украшений из драгоценных камней доля продаж по бриллиантам стабильно сохраняется на уровне 36%. А после траектории по технике продаж CR (конверсия в покупку) выросла до 12,5% при ATV (средний чек) 8200 руб.

И этот процесс не прерывается никогда: глубокая и постоянная работа с персоналом позволяет постоянно драйвить и наращивать показатели торговых точек, развивая магазины, давая возможность отвечать командам на новые вызовы в целях и цифрах. При этом мы уделяем много внимания блоку тестовых продаж и умению точно и правильно устанавливать контакт с гостем магазина, выявлять запрос или потребности клиента. Всегда отлично работающий путь выявить запрос – это путь доверия, искреннего интереса, радушия и желания порадовать по отношению к гостю. 

Еще об одном важном инструменте нельзя забывать: мотивация на новые достижения как часть успешной стратегии развития магазина. А новые вызовы в планах, подкрепляемые дополнительной мотивацией и бонусами для персонала, дают практически всегда мощный стимул для успешного развития магазина.

При этом директор магазина должен обладать важнейшей компетенцией – умением анализировать цифры KPI и понимать, каким образом, через какие инструменты, как и когда можно влиять на KPI-показатели с целью наращивания общего объема продаж. Если компетенции директора недостаточно для управления основными показателями магазина, то территориальный управляющий выступает в роли наставника, помогая освоить или углубить экспертизу в этой сфере.

Безусловно, это не исчерпывающий ответ на вопрос, что позволяет ювелирной сети быть успешной и драйвить свои рост и развитие, но внимание к этим ключевым моментам дает нам даже при традиционном и не слишком высоком трафике проходить низкий сезон с уверенными высокими показателями. 

Поиск новых инструментов влияния на продажи, а соответственно и драйверов успешности, эффективности продолжается непрерывно. И мы уверены, что в период летнего сезона ритейлеры откроют новые инструменты наращивания объемов продаж для эффективной подготовки к высокому сезону. 

*Дональд Киркпатрик – ученый, американский профессор университета штата Висконсин. Свою модель четырех уровней он представил, защищая кандидатскую диссертацию об эффективности управления программами.

Цикл обучения исследователь разделил на 4 уровня: реакция – обучение – поведение – результаты. Суть модели оценки – в разделении учебного процесса на 4 уровня, каждый из которых требует своей оценки и своего подхода к оцениванию.

Это, по мнению автора модели, позволит применять полученные навыки на рабочем месте, добиваясь максимальных показателей от обучения.