ЭКСПО-ЮВЕЛИР: ЮВЕЛИРНЫЙ ПРАКТИКУМ

Почему не работают тренинги для продавцов и как это исправить?

Что касается обучения персонала, то часто клиенты обращаются ко мне с распространенными вопросами: нам надо повысить продажи, надо подольше клиентов удерживать в магазине, надо повысить конверсию повторных продаж. На эти и другие показатели во многом влияет профессионализм продавца, владение им различными инструментами (от приветствия до закрытия сделки), умелая подстройка под клиента. 

Сейчас на рынке существует много предложений по тематическим тренингам для персонала, но почему-то многие заказчики остаются не удовлетворены проведенным обучением. В этом материале разберемся в причинах, почему тренинги не работают. Далее рассмотрим, что предпринять, чтобы обучение действительно шло на пользу компании, а деньги был потрачены не зря. 

Встречаются мнения или предположения руководителей, HR о том, что тренинги не работают, нет изменений, продавцы неактивные, продавцы не принимают новые скрипты, стандарты. Но в то же время глупо отрицать, что без обучения и развития компания и ее сотрудники могут быть конкурентоспособными. 

Вот типичные ошибки, из-за которых обучение не работает: 

1. Нет четкой цели. 

Если задачи определены как «узнать что-нибудь новенькое» или «поучиться», то, соответственно, так они и будут выполнены. 

Обучение персонала – это проект. Чем яснее и адекватнее задачи – тем ближе обучение, которое действительно принесет результат. 

2. Нереалистичная оценка ресурсов. 

Бывает, что со стороны компании переоценены ресурсы собственного персонала. Например, «они и так все знают и умеют». Или «зачем нам помощь во внедрении обучения, наши старшие продавцы и так со всем справятся». 

Но на деле оказывается: чтобы планомерно заниматься внедрением, нужно много времени и знаний, которыми сотрудники на данном этапе не обладают или не считают нужным тратить силы на это. 

3. Бросать начатое на полпути. 

Во время самого обучения вроде бы было все понятно – бери и делай. И на первом этапе был энтузиазм. Но потом начинания просто бросают на полпути. Бросают по банальным причинам: не хватает времени, есть более срочные дела, руководство все равно не спросит результат. 

4. Немотивированные сотрудники. 

Совсем немотивированных не бывает. Но зато недостаточно мотивированные сплошь и рядом. Насколько учтено в материальной мотивации сотрудника, что, к примеру, ему нужно обслужить больше покупателей по скрипту? А что с нематериальной мотивацией, каковые его цели в этой компании, что его зажигает? Что может стать стимулом для хорошей учебы? 

5. Сначала учат мягким навыкам, потом задумываются о жестких. 

Выделяются два типа навыков: жесткие (hard skills) и мягкие (soft skills). Жесткие связаны непосредственно с профессией. Например, применительно к продавцам это: холодные звонки, проведение презентаций, выявление потребностей, отработка возражений и т.п. Мягкие навыки связаны с личной эффективностью, умением коммуницировать, креативностью. Например, это способность работать в команде, разрешать конфликты, управлять собственным временем. 

Оба вида навыков важны. Многие эксперты высказываются в пользу того, что именно за мягкими будущее. Но ошибка в обучении – хорошо прокачать людей в коммуникативности, лидерстве, креативности и так далее, при том, что они не знают своего профессионального инструментария. Получаются амбициозные, креативные лидеры, которые плохо выполняют обязанности, за которые им и платят. 

Чтобы избежать этих ошибок и сделать результат обучения более конкретным, важно учесть следующее: 

1. Начинать с предварительной внутренней диагностики. 

Важно составить оценку слабых и сильных сторон компании и сотрудников, для которых планируете проводить обучение. 

Можно попробовать составить карту компетенций на каждого сотрудника, отдельно по мягким, отдельно по жестким навыкам. Если у заказчика нет времени, компетентный тренер, консультант обязательно поможет это сделать. 

Когда перед глазами есть целостная картинка – намного проще ставить конкретные задачи. 

2. Ставить конкретные задачи. 

К примеру, у одного моего заказчика, владельца небольшой сети магазинов одежды, был первичный запрос, чтобы в результате обучения повысилась активность продавцов. 

После составления такой матрицы и общения с персоналом мы разделили задачи на обучение для всего персонала торгового зала: проработка полного блока продаж в рознице, работы со статусными клиентами, освоение техник закрытия сделки, самопрезентация. И отдельно спланировали обучение лидерству и стрессоустойчивости для руководящих сотрудников. 

3. Заранее определиться с критериями оценки результатов. 

Чем больше можно оцифровать – тем понятнее результат. Оптимально, когда можно оценить результаты обучения в повышении конверсии продаж или отдельных этапов сделки, в % вернувшихся клиентов, NPS (индекс лояльности Net Promoter Score) клиентов. 

Сложнее тем компаниям, где не автоматизирована работа с клиентской базой, не организован учет. Я им на первом этапе предлагаю составление планов работ для сотрудников, последующие замеры их реализации, ручную оценку конверсии продаж по каждому менеджеру и ряд других техник. 

4. Соблюдение всех этапов процесса. 

Ушли в прошлое времена, когда тренер гастролировал с одной программой тренинга от завода по производству станков до мебельного бутика.  

Сейчас требовательный заказчик готов платить не за освоение какого-то навыка, а за комплексность, за трансформацию в мышлении и подходах к работе сотрудников. 

Важно учитывать специфику рынка, на котором проводится обучение, уровень подготовки конкретных сотрудников и текущие задачи компании. Полный цикл обучения включает в себя 1) предварительную диагностику, 2) настройку целей, 3) доработку и адаптацию программы под задачи, подбор кейсов, упражнений, инструментов, 4) первичную оценку усвоения материала, 5) содействие в применении навыков на практике, 6) повторные замеры эффективности. 

5. Сочетание внутреннего и внешнего обучения. 

Привлечение тренера с высоким уровнем экспертности, с уникальными наработками – с разных сторон полезно для компании, ведь это «свежая кровь», «незатуманенный взгляд со стороны».  

Но я прекрасно понимаю тех заказчиков, кто пытается оптимизировать расходы и обойтись внутренним обучением: прослушиванием доступных курсов, покупкой книжек, проведением тренингов силами сотрудников.  

Второй вариант в первом приближении кажется более дешевым. Но на практике сталкиваются с тем, что у сотрудников нет времени на полноценную подготовку обучения. Да и вообще не так-то просто с нуля создать работающий тренинг. К примеру, после прослушивания вебинара или видеокурса составляется некий отчет или план, который все равно не исполняется. На определенном этапе рано или поздно приходят к тому, что лучше обратиться к профессионалам. 

Опять же все равно хочется подчеркнуть значимость обучения внутри компании. Оно повышает мотивацию, держит сотрудников в определенном тонусе, это отличный инструмент передачи информации новичкам. 

6. Использование интерактивных форматов. 

В данном случае я хочу сказать не про платформы и сервисы: обеспечение технической стороны обучения сейчас находится на очень хорошем уровне, варианты есть. 

Интерактивная форма обучения в современном понимании – это когда сотрудники под руководством тренера выбирают оптимальные модели поведения, технологии, скрипты. Это помогает избежать ситуаций, когда руководство оплачивает разработку и внедрение скрипта. А сотрудники скрипт не используют, приходится его существенно корректировать, по сути, запускать круг по новой. 

Форматы интерактивного обучения позволяют одновременно вовлечь сотрудников. И, по факту, с первого дня они уже используют на практике технологии, приемы, речевые модули, которые выбрали, разработали, скорректировали сами. 

7. Мотивация и вовлечение продавцов. 

Это очень проблемная зона. Особенно в ситуациях, когда в компании обучение проходит редко, несистемно, сотрудники воспринимают проведение тренинга как вторжение в их сложившуюся, размеренную жизнь. 

Конечно, на то тренер и профессионал, чтобы вовлечь и зажечь людей. Но предварительная подготовка со стороны заказчика в этом вопросе очень важна. Она заключается в соотнесении мотивации и прохождении обучения, в определении проблемных зон в работе каждого сотрудника и того, как обучение поможет это решить. Хорошим подспорьем является проведение стимулирующего конкурса, интеграция заданий из обучения в практику. 

АВТОР ПУБЛИКАЦИИ:

Бизнес-тренер и консультант в области продаж, маркетинга и личной эффективности.
Практик с 15-летним опытом работы в сфере маркетинга и продаж. Прошла путь от специалиста до руководителя. Работала в таких крупных компаниях, как «Евросеть», WorldClass, «Даймонд». В настоящее время занимается построением отделов продаж и маркетинга в секторах b2b и b2c, аудитами продаж, консультирует и проводит обучение персонала. Автор трех книг.
Закончила MBA, мастер делового администрирования
Кандидат социологических наук, социология управления
PhD, доктор философии (в области социологии)
Youtube-канал: Вера Бокарева

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ АВТОРА

• «Растите» и «воспитывайте» потребителя — это даст вам стратегическое преимущество