Связь постановки планов с системой мотивации продавцов в ювелирном салоне

Очень часто в ювелирной рознице встречается следующая ситуация – в магазине есть широкий ассортимент разных по стоимости изделий (от серебряной цепи с ценой в 300 рублей до авторского кольца за несколько миллионов), и кажется, что любой покупатель найдет для себя идеальное украшение с помощью профессионального и замотивированного консультанта. Но на практике получается, что сотрудники предпочитают подождать наиболее платежеспособного посетителя и не спешат обслуживать в «недорогих зонах», а тем более увеличивать показатель «чек/вещь» по этим позициям. С точки зрения продавца, усилий надо почти столько же, а вот сумма процента с продажи (если в заработной плате используется такая схема) будет незначительной.

Большинство экспертов рекомендуют использовать систему мотивации, привязанную к выполнению плана продаж.  При внедрении такой системы руководители часто сталкиваются с проблемой игнорирования сотрудниками части ассортимента дешевых изделий. Продавцы стремятся выполнить план только за счет изделий по высокой цене. Конечно, в продажах присутствуют и серебряные цепи, и недорогие сувениры, но все эти случаи в основном по инициативе покупателя, который знает, за чем пришел.  А значит, и заслуга сотрудника оказывается минимальна. Действия по увеличению чека консультантами не предпринимаются. К таким клиентам подходят неохотно, и в основном новые, неопытные продавцы, а значит, и удовлетворенность контактом у покупателя может не сформироваться, тут уже под угрозой повторное посещение магазина. Опытные сотрудники предпочитают ждать клиента на дорогое изделие, который может и задержаться, а шанс выполнить план за счет других изделий уже будет упущен.

Похожую ситуацию мы наблюдали в своем отдельно стоящем ювелирном салоне с невысокими показателями проходимости, до тех пор пока не изобрели систему постановки планов продаж отдельно по каждой значимой для нас категории товаров. С помощью этой системы мы добились от сотрудников стремления продавать все изделия, независимо от их стоимости. Главной целью было сделать одинаково важными продажи товаров всех ценовых групп. Необходимо было сделать так, чтобы каждый продавец помнил про все разнообразие товарных категорий каждый свой рабочий день, а не продавал только то, что он хорошо знает или помнит.

Для нашего салона оптимальным распределением на группы стал следующий вариант:

1. Украшения из золота с драгоценными камнями.
2. Украшения из золота с полудрагоценными камнями.
3. Украшения из золота с фианитами и без вставок.
4. Обручальные кольца.
5. Цепи и браслеты.
6. Украшения из серебра.
7. Столовое серебро и подарки.
8. Сопутствующие товары.
9. Подарочные сертификаты.

Как показывает практика работы именно нашего магазина, по этим категориям товара клиентские базы практически не пересекаются, за исключением групп «подарочные сертификаты» и «сопутствующие товары». Продавцу обычно легче продать клиенту еще одну единицу, либо предложив средство для чистки изделий или футляр (оба варианта из группы «сопутствующие товары), либо из той же группы, к которой относится уже выбранная первая единица. Соответственно, к выполнению плана по категории легко приблизиться путем отработки техники дополнительной продажи на этапе закрытия сделки.

Изначально мы разделили в программе учета товар на эти категории для более качественной работы с заказами и остатками, максимально снижая показатель оборачиваемости запасов в днях. И уже после отлаживания программного обеспечения завязали мотивацию сотрудников на эти же группы.

Территориально группы расположены в разных витринах, сотрудникам легко даже визуально понять, к какой группе товаров относится украшение, легко предложить товар в дополнение, легко заполнять таблицу по итогам дня.

Для того чтобы каждый день было ясно, на какое выполнение плана по каждой категории идет магазин, мы изменили таблицу выручки и разделили ее также на 9 блоков, соответственно категориям товара. В конце дня сотрудники вносят из программы в эксель-таблицу сумму продаж и количество проданных единиц по каждой категории и видят, на какой плановый процент выполнения они идут. При ежедневном контроле планового процента по каждой группе всегда есть время для дополнительных маневров, стимулирующих продажи (например, кратковременные акции, более подробный анализ базы клиентов, срочная закупка недостающего товара и т.д.).

Для мотивации торгового персонала выбрана была схема «оклад + бонус», при которой оклад составляет не более 50% от полученной заработной платы.

При начислении бонуса решено было учитывать выполнение плана по каждой категории товара отдельно, установив следующие рамки:

Итого при выполнении всех планов бонус сотрудника составит 36 000 руб.

Приведу пример начисления бонуса по итогам месяца:

Сумма бонуса при выполнении плана на равные диапазоны для всех категорий товаров одинаковая, хотя было первоначальное желание платить увеличенный бонус за выполнение плана по более дорогим изделиям, таким как украшения из золота с драгоценными камнями. Но если бы мы пошли на это шаг, то вернулись бы к самому началу и сами бы мотивировали сотрудников с наибольшим удовольствием продавать клиентам дорогие изделия.

Я думаю, что многие практики согласятся со мной, что, за исключением нескольких особо важных месяцев, сложно с какой-то значимой долей вероятности предугадать, какая конкретно группа товаров «выстрелит» в текущем моменте и сделает оборот. Продавцы, внося ежедневные данные в таблицу, видят, какие группы идут хорошо, и в первую очередь заинтересовываются в выполнении планов продаж по ним свыше 100%. Доводя выполнение плана до 100% даже по половине групп товаров, продавцы уже могут обеспечить себе нормальный уровень оплаты. 

Важным моментом является установление минимального порога выполнения плана в 65%, ниже которого бонус не начисляется. Сотрудникам понятно, что если план по категории провалили, то и бонуса за эту группу никто не получит. Во избежание этой ситуации мы стараемся добиться выполнения планов на 65% за первую половину месяца. За исключением марта и декабря, где распределение планов дня по выручке происходит с помощью другого метода.

Первоначально возникали ситуации, когда для выполнения плана на более высокий процент магазину не хватало буквально одной-двух тысяч рублей. Разбирая такую проблему на планерке, сотрудники сами приходили к выводу, что им было бы выгоднее купить на эту сумму какой-то товар себе лично. Прорабатывая такие моменты каждый раз, мы добились еще большей включенности сотрудников и повышения их ответственности за собственный результат.

Больше 5 лет мы работаем по такой схеме, изменяя размеры окладов, бонусов, добавляя дополнительные критерии оценки эффективности в систему заработной платы. Случались разные ситуации и споры, но неизменно одно: каждый месяц мы заставляем сотрудников, едва они перешагнули какой-то из порогов расчетного выполнения плана, усиливать свои старания и брать более высокую планку.