Что делать руководителю, который не видит выхода из сложившейся ситуации?

Данная статья призвана стать больше психологической отдушиной, чем демонстрацией алгоритмов. Потому что я искренне верю, что большинство ситуаций в ювелирном бизнесе еще можно исправить, если реально захотеть и системно потрудиться. Чаще других задаю себе вопрос: а почему же многие все же не предпринимают необходимых усилий? 

Общаясь с собственниками и первыми лицами компаний ювелирной отрасли, как правило, разговариваем о том, что не принято обсуждать с трибуны. А именно – об истоках проблем и причинах их усугубления. Корни – в изначальных условиях возникновения и длительном времени работы отрасли, которые породили некие стойкие особенности принятия решений:  

1. Недостаточное осознание реальных процессов в экономике и потребительском поведении.  

Вернее, даже не так: недопущение до осознания того, что уже на поверхности. Примеров масса. Например, с удивлением читаю статьи в специализированных ювелирных изданиях, утверждающие свои собственные тренды в противовес признанным общемировым и российским: «покупательский тренд на приобретение предметов роскоши сохранился, просто в стране кризис» или «миллениалы заинтересованы в приобретении украшений из золота» или «еще немного, и кризис закончится, просто нужно подождать». Ведь потребительское поведение стойко изменилось и будет меняться с приходом на рынок новых поколений (например, Z), с заработанными самостоятельно деньгами. И у новых поколений – новые потребности и приоритеты. У меня об этом была отдельная статья. Игнорировать это – значит ходить против ветра: можно, но неудобно. 

2. Глобальное бездействие типа «авось рассосется».  

Нет, что-то делается всеми, однако привычка владения кучей драгоценного метала и камней в виде ювелирных изделий сформировала чувство защищенности, породившее бездействие. Кто из вас не восклицал или не слышал: «Если что, переплавлю»? Переплавите – спору нет. Однако такая позиция для розницы, например, означает неразборчивость в ассортименте и непонимание жизненной важности учета и анализа данных продаж, а для производителя – производство невостребованного товара и перепроизводство. 

3. Психологическая неготовность к изменениям. 

Одна из самых важных особенностей, влияющих на процесс принятия решений в отрасли. Ведь длительное время не было необходимости и даже минимальных требований проведения изменений, т.к. финансовые результаты устраивали. Конечно, чрезвычайно тяжело, а иногда и невозможно перестроить работу в том объеме, как требует ситуация. Тем более, когда вопрос касается увольнений, закрытия магазинов или направлений, вывода из ассортимента привычных видов продукции. Все это чрезвычайно болезненно. 

Именно поэтому ниже вы найдете некое успокоительное, пока решаетесь на кардинальные перемены. Далее то, что надо сделать обязательно. И когда мне говорят, что, в первую очередь, это имеет отношение к производителям, это далеко не так. 

I. Займитесь потерями. 

Попробуйте найти и оценить их размер. Сама по себе энергия знания или осознания данной информации способствует принятию решений по их устранению. Работа по снижению потерь – путь к снижению затрат. 

Для тех, кто никогда не занимался подобными процессами, рекомендую почитать основы Бережливого производства. Не для его внедрения (хотя вдруг увлечетесь), а только чтобы понять, насколько много теряете. 

Коротко о тех видах потерь, которые надо поискать в своей компании: 

1. Перепроизводство.  

Это когда производится товаров больше, чем способны купить покупатели, или предоставлено услуг больше, чем клиенту необходимо, и даже те, за которые покупатель не готов платить. 

Это актуально посмотреть и производителям, и рознице. 

2. Ошибки, брак.  

Когда выпускаются товар или услуга, не соответствующие требованиям клиента, и, следовательно, переделываются. 

3. Излишняя обработка. 

Производство товара или услуги с качествами, которые покупателю не нужны, а значит, он не готов платить за них деньги. 

4. Излишние перемещения людей. 

По сути – это нерациональные передвижения людей в процессе работы. 

5. Излишние запасы. 

Заключаются в приобретении и хранении излишних объемов запасов, которые в настоящий момент не нужны. Главная проблема компании – замораживаются оборотные средства. 

6. Ожидание. 

Ожидания персонала по любым причинам, с невозможностью выполнения своей рабочей функции. Это простой. 

7. Излишняя транспортировка (товара, полуфабрикатов, комплектующих, материалов, сырья, информации). 

Перемещения товаров, материалов, сырья, которые не добавляют ценности конечному продукту или услуге. 

8. Потеря творческого потенциала персонала. 

Неиспользование всех компетенций персонала. 

Первым делом попытаться найти потери в своей компании. Вторым – понять, какие из них составляют основное зло. Воздействовать на те, которые имеют наибольший вес. Однако учтите, что устранение одних ведет к росту иных при неумелых изменениях. Поэтому все хорошо в меру. 

II. Пройдитесь по основным элементам своего бизнеса и проведите экспресс-оценку каждого.  

Конечно же, по окончании оценки вам захочется провести изменения. Надеюсь, что запала хватит на реализацию перемен. 

Итак, об основных элементах бизнес-модели, которые обязательно необходимо рассмотреть пристально: 

1. Клиент.  

Кто ваш клиент? Понимаете ли вы это? Понимаете ли, насколько важно знать его и его потребности? Важно не только ваше представление в голове, но и описание целевых аудиторий, которое знают и которым пользуются все члены организации. 

2. Ценностное предложение.  

То есть то, что вы можете предложить своему клиенту. Обращаю внимание, не товар или услуга, а сформулированное представление о том, что получит каждая группа клиентов, приобретая ваш товар/услугу.  

Если кажется, что сформулировать это чрезвычайно трудно, то я вас относительно порадую – первый раз, как и любая сложная интеллектуальная деятельность, это непросто, однако результат, который вы получите, компенсирует с лихвой весь тернистый путь. 

Эти два первых пункта – как курица и яйцо. Однако жить могут только в неразрывном единстве. 

3. Отношения с клиентом. 

Характер отношений, которые мы выстраиваем с клиентами. Могут ли и должны ли быть в нашем бизнесе постоянные клиенты? Необходимо ли воспитывать их лояльность? Как мы будем реагировать на отток клиентов? Как воспитывать их лояльность? А если она нам не нужна, то как организовать поток постоянно появляющихся новых? 

4. Каналы, которыми мы доносим до клиентов наши ценностные предложения.  

Это, в том числе, и каналы товародвижения. Например, каналы прямые – от производителя к потребителю, или косвенные – от производителя к независимому участнику движения товара и затем к потребителю. Кстати, именно здесь предлагается множество современных эффективных решений. Например, омниканальный подход, реализация которого позволяет реально управлять происходящим с вашим бизнесом. 

1. Отношения с партнерами. 

Характер взаимоотношений. Долгосрочность. Степень включенности в ваши бизнес-процессы.  

5. Каналы получения дохода. 

Откуда мы получаем доход при предоставлении ценностного предложения нашим сегментам клиентов. Проще говоря, на чем зарабатываем, как и сколько. А главное, сколько по максимуму можем заработать. 

6. Ключевые ресурсы, необходимые для создания ценностных предложений и донесения их до клиентов. 

Понимание необходимых ресурсов – важная составная часть представления об эффективности работы бизнеса. Понимать свои ограничения и возможности – управлять бизнесом. 

7. Ключевые бизнес-процессы компании. 

Это, по сути, ключевые виды деятельностей, которые мы реализуем в компании для создания ценностного предложения и передачи их клиентам. В корректности состава деятельностей и их оптимальном течении кроется залог эффективности структуры компании. 

8. Структура затрат. 

Затраты необходимо представлять в соответствии с ключевыми бизнес-процессами, которые возникают при их реализации для создания ценностных предложений и донесения их до клиентов в разрезе каждого сегмента. Здесь каждое слово бесценно. Оцените, насколько вы понимаете структуру затрат именно в разрезе каждого сегмента клиентов по ключевым бизнес-процессам. 

Как оценить, спросите вы. Хотя бы +/–.  

Если в полноценном объеме представляете и управляете элементом, ставьте плюс. Не представляете и не управляете (нет измерителей и учета) – ставьте минус. 

Далее элементарный подсчет плюсов и минусов позволит вам сделать вывод об общем понимании ситуации и степени управляемости бизнеса.  

Что делать дальше?  

Начать с тех ошибок, которые лежать на поверхности и проявятся в процессе данной работы. Организовать мало-мальский учет по каждому из элементов (поверьте, вы можете заблуждаться) и продумать новое сочетание элементов бизнеса.