ЭКСПО-ЮВЕЛИР: ЮВЕЛИРНЫЙ ПРАКТИКУМ

Обязательные и рекомендованные стандарты работы продавцов в ювелирном салоне. Как их устанавливать? Актуальны ли ваши?

Обязательные и рекомендованные стандарты работы продавцов в ювелирном салоне. Как их устанавливать? Актуальны ли ваши?

Зачем вообще нужны стандарты продаж? Все же и так продается. Но это было актуально в 90-е годы, когда товара было мало и покупали что есть. Сейчас конкуренция стала гораздо выше, и клиент ожидает качественного обслуживания. А как сделать так, чтобы все продавцы предоставляли сервис высокого уровня? Прописать правила, это и будут стандарты. К сожалению, многие компании, стремясь стандартизировать работу продавцов, зашли слишком далеко, создав большие комплексные стандарты. Они тотально не выполняются, и вокруг них возникает много криков и управленческого насилия. Давайте разберемся во всем по порядку.

Есть два основных способа, как проверяется работа персонала: руководитель магазина контролирует выполнение стандартов, или компания привлекает тайных покупателей. Однако стандарты соблюдаются в итоге максимум на 70-80 %. 

Из месяца в месяц стандарт выполняется на 80%, но при этом компания ничего не делает, ситуация не меняется. Да, я знаю о том, что во многих сетях продавцов наказывают, но уровень остается неизменным. Значит этот управленческий метод не работает. Это повод задуматься, что же делать для того, чтобы стандарт соблюдался на процент близкий к 100. В этом случае мы сможем констатировать, что руководитель действительно управляет организацией. 

Представьте, что ювелирный мастер закончил свою работу на 70%, он сделал кольцо, но без гравировки, которую ему заказал клиент. Конечно, заказчик в итоге не примет такое кольцо. Любое дело, не доведенное до конца, ничего хорошего за собой не ведет. Почему же в рознице допускается невыполнение стандартов, которые обязательны? Руководители требуют то, что осуществить невозможно. К примеру, это относится к этапам продаж, которые прописаны в документах компании. В итоге все просто закрывают глаза на происходящее. Вот несколько советов, как исправить ситуацию. 

В компаниях стандарты часто ограничиваются теоретическим написанием, к реальности они не применимы. Проверяйте свои стандарты на различных группах населения, чтобы убедиться в их выполнимости. Если у вас написано, что во время приветствия клиента надо спросить о том, как к нему можно обращаться, этот стандарт глупо будет применять с другом или повторным клиентом. Делайте стандарты более простыми, чтобы его можно было осуществить с любым клиентом. 

Руководитель выступает инициатором, но он также должен убедиться в выполнимости предложенных стандартов. Придите в магазин и испробуйте то, что вы придумали, на разных типах клиентов. Например, вы хотите, чтобы продавец сообщал об акциях сразу на входе в ваш ювелирный магазин. Попробуйте начать разговор с объявления о скидках с вашим другом, разве вы с ним так общаетесь? Очень быстро вы поймете, что стандарт необходимо упрощать. И это путь к формированию реальных выполнимых стандартов.

С точки зрения выполнения стандартов, организации процесса можно привести в пример компанию Pandora. Они выстроили работу таким образом, что есть обязательная «рыба», на которую насаживаются уже индивидуальные особенности работы с каждым клиентом. 

Когда будете упрощать стандарты, пересмотрите и анкету тайного покупателя. Она должна соответствовать всем нововведениям, чтобы в итоге тайный покупатель проверял только то, что действительно требуется. Не удивляйтесь, но, к сожалению, несоответствие анкеты стандартам – распространенная практика в ритейле.

Так вы как минимум получаете нежелание сотрудников соблюдать стандарт, а как максимум ваши лучшие работники захотят уволиться, потому что они будут видеть несоответствие. Удержать ваших продавцов вы сможете за счет стабильной и четкой работы, за счет продуманных и выполнимых стандартов. 

Разделите документ, в котором прописаны стандарты работы с покупателями, на две части. Первая часть – это обязательные стандарты – то, без чего обойтись нельзя. Вы их протестировали и убедились в выполнимости. Вторая часть – рекомендованные стандарты. Внесите туда лучшие практики, наработки, которые смогут использовать сотрудники по мере необходимости. Пусть ваши тренеры тоже учитывают успешный опыт при обучении, это обогатит тренинги. Реальные примеры всегда хорошо срабатывают и запоминаются. Добавьте в книгу продаж лучшие решения, укажите продавцов, достигших высоких результатов, их цитаты, фото. Все это необходимо, чтобы сотрудники хотели ее читать и могли через этот документ обмениваться опытом. 

Благодаря разделению стандартов, вы перестанете требовать от продавцов невыполнимого, и им будет гораздо проще и приятнее работать. Они смогут выполнять то, что вы от них требуете. Когда вы добьетесь 100% выполнения обязательных стандартов, переходите к рекомендованным и развивайте через них навыки своих продавцов. Чтобы это удалось, обучайте своих руководителей наставничеству, чтобы они могли показать сотрудникам, как надо действовать. 

АВТОР ПУБЛИКАЦИИ:

Директор Perelman Group. Бизнес-тренер, MBA, сертифицированный выпускник Президентской программы подготовки управленческих кадров. 14 лет опыта успешной работы на уровне топ-менеджмента в розничной торговле

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ АВТОРА

• Почему в рознице так важна обратная связь и как сделать ее эффективной?

• Ювелирная торговля: Как контролировать знания продавцов?

• Почему работа тайных покупателей – это благо? Как сделать данный метод эффективным?