ЭКСПО-ЮВЕЛИР: ЮВЕЛИРНЫЙ ПРАКТИКУМ

Почему работа тайных покупателей – это благо? Как сделать данный метод эффективным?

Многие руководители воспринимают тайных покупателей как «волшебную таблетку»: пригласил в магазин и быстро все узнал. Однако тайные покупатели могут нанести вред бизнесу. Как правильно сформулировать стандарты и обработать результаты проверки? 

Какова цель проверки продавцов тайными покупателями? Убедиться, что сотрудники, взаимодействуя с посетителями, соблюдают стандарты и обеспечивают первоклассное обслуживание. Но оказывается, что все не так просто и гладко. Первое же, с чем мы сталкиваемся, – это невыполнимость стандартов. 

Вот реальный пример друга-ритейлера. Он пришел в магазин, и, пока выбирал товары, к нему подошел продавец и стал разговаривать с ним явно заученными скриптами. На что посетитель попросил говорить с ним нормально, как с обычным человеком. А сотрудник показал на камеры, объяснил жестами, что вынужден общаться так, как сейчас. Конечно, такой подход не добавляет успеха в продажи. История закончилась тем, что друг позвал этого продавца на улицу, где тот ему посоветовал подходящие товары. После этого была сделана покупка, и посетитель был счастлив от нового приобретения. 

Но подобный исход единичен. Если мы загоняем продавца в такие рамки, что он не может не выполнить стандарт, но при этом обязан вести себя не по-человечески, это страшно. 

Чтобы такого не случалось, надо проводить ревизию стандартов на соответствие реалиям. Руководители должны осуществлять личное тестирование всех изменений и делать это в «полях», а не на бумаге. Если руководитель сможет выполнить то, что придумано, то смогут и остальные. Однако часто этой системы проверки либо нет, либо она проводится на уровне фана, а не как некое результирующее мероприятие. Хорошие примеры есть, но они, к сожалению, редки.  

Когда я был директором по рознице, сам проходил практику в магазинах и возвращался на свое рабочее место с целым списком мероприятий, которые требовали корректировки. А многое, о чем я думал до этого вне магазина, в итоге откладывал, потому что увиденное в торговом зале оказывалось более важным и первостепенным. То же самое делали мои коллеги. И благодаря такому опыту мы возвращались с реалиями нашей торговли, а не с какими-то фантастичными мыслями на эту тему. 

Как только мы будем приводить стандарты в порядок, обнаружим две противоречащие вещи. С одной стороны, нам надо уменьшить написанное ранее и убрать много пунктов. Но при этом нам будет жалко их удалять: мы же с такой радостью и вдохновением их туда включали. И здесь я рекомендую разделить стандарты на две части: обязательные и рекомендованные. 

Обычно в анкете указаны пункты, которые тайные покупатели должны отмечать, но не прописана легенда. И каждый тайный покупатель придумывает эту легенду самостоятельно либо вообще идет проверять продавцов без нее. Отсюда и те выводы, которые мы постоянно слышим от наших сотрудников. Они вычисляют тайных покупателей, некоторым в лоб об их раскрытии и сообщают, еще иногда добавляют, что не будут их обслуживать. В итоге продавцы получают низкие баллы. А потом происходят внутренние коллизии: получается, что работники не в состоянии обслужить тайного покупателя даже в тот момент, когда они его вычислили. 

Пункт про обнаружение тайного покупателя тоже надо прописать в документе: работать с ним необходимо в любом случае, и так, как вы бы сделали это с любым другим посетителем. 

Введите конкретные легенды для каждой проверки, чтобы можно было сравнивать результаты между магазинами. Причем легенду для тайного покупателя следует придумывать исходя из наиболее часто встречающихся клиентов. Так вы сфокусируете ваших продавцов на обслуживании самых частых посетителей. 

Некоторые руководители пытаются, наоборот, подловить своих продавцов. Например, портрет нашего посетителя – молодая женщина 30 лет с детьми, а в качестве тайного покупателя присылают студентку. Вместо того чтобы формировать культуру качественного обслуживания покупателей, руководители занимаются попыткой поймать своих продавцов на несоблюдении стандартов. Такой вариант ни к чему хорошему не приводит.  

Показывать предварительно сценарий своим продавцам или нет, зависит от зрелости организации. Если вы хотите выстроить нормальную систему и добиться высокого качества обслуживания, а реальных портретов покупателей у вас не так много, рекомендую сценарий открывать. Но вы вправе требовать более высокого уровня обслуживания таких нетайных посетителей. 

Если сотрудники не отрабатывают по максимуму, тогда вопрос к руководителям: почему они допускают продавцов до клиентов, когда первые не в состоянии пройти тест с уже известными ответами. 

Анкеты надо показывать своим сотрудникам. Есть много компаний, в которых анкеты поступают на анализ через две недели, месяц, а то и вообще не поступают. Прилетают в итоге только результаты. И сотрудники не знают, где они ошиблись и что им надо исправлять. 

Еще раз вспомним цель – высококачественное обслуживание наших посетителей. Мы добьемся этого, только если будем своевременно корректировать профессиональное поведение наших продавцов. Это значит, что, получив анкеты, надо провести разбор моментов, которые необходимо улучшить. 

Потом вы ставите себе в план тренировку тех пунктов, которые западают у конкретных продавцов. У каждого сотрудника будет своя индивидуальная история, и руководитель обязан тренировать своих работников именно в должных областях.  

Наказание за низкий результат по аудиту тайного покупателя – это абсолютное зло, которое демотивирует и продавцов, и руководителей. Это несправедливо, потому что тайный покупатель посещает в большинстве случаев только одного продавца в магазине или отделе. Если вы наказываете сотрудника за низкий результат, то он будто получает сообщение: лучше вообще не подходи к покупателям, тебя за это могут оштрафовать. 

Даже если вы наказали работника незначительным образом, в дальнейшем ему в каждом посетителе начинает мерещиться тайный покупатель. Продавец перестанет обслуживать клиентов, он не захочет повторения истории. И, выбирая между двумя пунктами – улучшить свое качество обслуживания или перестать разговаривать с посетителями, – с большей вероятностью он выберет второе. 

Поэтому развивайте своих продавцов, а не наказывайте. Повышайте их профессионализм, и делайте это на регулярной основе. Тайный покупатель вам во благо. Это человек, который указывает на недочеты. Благодаря его действиям вы повысите качество работы продавцов и сделаете так, чтобы все посетители получали обслуживание высокого уровня. 

Еще раз перечислим все необходимые пункты: выполнимый стандарт, анкета, соответствующая стандарту, единообразная легенда для тайных покупателей, система развития персонала, базирующаяся на анкетах, и отсутствие наказаний. 

Выполнив все эти действия, вы достигнете успеха. Ваша культура станет направлена на обеспечение высокого качества обслуживания посетителей. И продавцам будет приятно у вас работать, и клиенты будут чувствовать заботу.  

АВТОР ПУБЛИКАЦИИ:

Директор Perelman Group. Бизнес-тренер, MBA, сертифицированный выпускник Президентской программы подготовки управленческих кадров. 14 лет опыта успешной работы на уровне топ-менеджмента в розничной торговле

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ АВТОРА

• Почему в рознице так важна обратная связь и как сделать ее эффективной?

• Ювелирная торговля: Как контролировать знания продавцов?

• Правильное планирование в ювелирном магазине. Как распределять план между сотрудниками и какую роль в планировании играет управляющий?