Правильное планирование в ювелирном магазине. Как распределять план между сотрудниками и какую роль в планировании играет управляющий?

Представьте, что в одном из магазинов ювелирной сети план перевыполнен на 120%. На следующий месяц территориальный менеджер повышает план этому филиалу, не учитывая внешние факторы, при которых произошло повышение продаж. Магазин увеличил выручку, а его за хорошую работу наказали. Бывает и наоборот – менеджер снижает планку для филиалов, не выполнивших план, что тоже несправедливо. 
При таком планировании у лучших продавцов и управляющего пропадает мотивация хорошо работать. А те, кто не выполняет план, и дальше будут считать нормальной свою низкую работоспособность. Продавцы должны соответствовать стандартам эффективности, чтобы работать в вашем магазине. У ваших продавцов есть минимальный план продаж? 

Несправедливое распределение плана продаж – основная ошибка управляющих. Перестаньте перебрасывать план со слабых работников на сильных. Для нового сотрудника цель также не надо снижать. Единственная причина, по которой вы можете снизить для них цель, – если продавец не до конца прошел подготовку по продуктам и навыкам продаж. Не освобождайте их от ответственности. А если лучшие сотрудники перевыполняют свои задачи, то вы можете замотивировать их на дальнейшие подвиги с помощью специальных задач и «пряников» за их выполнение. При этом от других работников магазина требовать меньше не стоит. 

Распределение планов в выходные дни может быть скорректировано по причине высокого трафика. Во многих торговых центрах в выходные показатель продаж в час выше, чем в будние дни. Для «выравнивания» плана можно ввести поправочный коэффициент, повышающий продажи в час во время высокого трафика. Но это тема отдельной статьи.

Как сделать так, чтобы в розничной сети было выгодно перевыполнять план?

1.    Ориентация на годовое планирование.  
Зафиксируйте план на весь год, ориентируясь на бюджет. А бюджет составляйте исходя из внутренних и внешних факторов.  

2.    Составление высокого плана относительно бюджета.  
Сильные продавцы готовы перевыполнять план, если это безопасно. Введите высокий план, за достижение которого вы будете их поощрять небольшими «плюшками». Вам решать, на сколько вы увеличите свой высокий план: на 10, 20 или 30%. 

Есть еще один важный момент. Участвует ли управляющий в выполнении плана продаж и будет ли он продавать лично?  Варианты тут разные. 

1. Управляющий не принимает участия ни в распределении плана, ни в самих продажах. Опасность в том, что он теряет связь с клиентами, теряет навык продаж. Второй вариант: управляющий магазином продает и записывает продажи на продавцов. Знаю случай, когда управляющий настолько разбаловал продавцов, что они подходят к нему и требуют, чтобы он продал, повысив продажи этих товарищей для выполнения плана.

2. Управляющий участвует в продажах, но на него не распределяется план и процент с продаж. Опасность в том, что он может переводить свои продажи на продавцов «чтоб не пропадали», и, что еще хуже, забирать процент с продаж у продавцов из их заработной платы. Эти случаи не часты, но о таких случаях мне известно, это сложившаяся практика.

3. У управляющего нет плана, но он продает и получает за это процент. Большинство таких управляющих не участвует в продажах, возлагая всю ответственность на продавцов. В то время как руководители той же самой сети в других филиалах продают много. 

4. Управляющий имеет план продаж. В данном варианте есть свои плюсы:

• Управляющий постоянно находится в тонусе.
• Управляющий своим примером демонстрирует подчиненным качественную работу.
• Получая процент с продаж, управляющий снижает нагрузку на фонд оплаты труда конкретного магазина.

В этом случае тоже могут быть перекосы, но они становятся явными при план-фактном анализе. Если управляющий продает много, значит, он тратит больше времени на работу с клиентами, чем на развитие продавцов. И наоборот, если у него нет продаж, он отрывается от реальности, теряет навык работы с клиентами.

Конечно, любая система не будет работать без контроля или если территориальные менеджеры будут «закрывать глаза». Решать вам, поддерживать порядок или делать вид, что вы ничего не замечаете.

Как рассчитать личный план продаж для управляющего?

План управляющего напрямую зависит от количества продавцов и величины самого магазина. 

Допустим, у нас есть небольшой ювелирный магазин. В нем работают два продавца. В таком случае управляющий должен иметь такой же план, как и его подчиненные. И наоборот, в крупном магазине, где работают шесть продавцов, управляющий получает объем продаж меньше, чем продавец. То есть его план будет составлять 50% от плана продавца. 

Если по плану цель на неделю – 1 000 000 рублей, то на шестерых продавцов и одного управляющего он будет распределяться следующим образом:

Что мы получаем в результате?

1. Годовое планирование гарантирует, что при перевыполнении план на следующий месяц не будет повышаться. И никто из сотрудников не будет чувствовать «опасность».

2. Распределение плана между сотрудниками дает гарантию того, что все будут заинтересованы в выполнении плана.

3. Любая система лучше хаоса. Система планирования начинает работать целиком для всей розничной сети, устраняя перекосы между магазинами. Появляется возможность контроля действий территориальных менеджеров и управляющих магазинами во время постановки планов.

4. В дальнейшем данная система позволяет автоматизировать процесс распределения планов, но не торопитесь, сначала отработайте это на практике в ручном режиме.