Производство и оптовая продажа ювелирных изделий: Использование данных клиентского опыта для увеличения прибыли компании

Сегодня на ювелирном рынке конкуренция среди производителей из прайсовой постепенно движется в сторону сражения за безопасность, надежность, соответствие ожиданиям и запросам клиента. Любой рынок рано или поздно проходит через процесс коммодитизации, и, достигнув безопасного консенсуса по цене, начинает конкурировать прежде всего за сервисные стандарты.

Чтобы обеспечивать приемлемый уровень сервиса, компания должна проработать не только сценарии взаимодействия с клиентами, но и систему сбора обратной связи, чтобы данные о полученном клиентами опыте использовать для дальнейшей оптимизации и совершенствования системы клиентского сервиса.

Вопрос о том, является ли клиентский опыт не просто очередной интересной «игрушкой», а реальным фактором, влияющим на долговечность клиентов, был исследован Paper Planes Consulting Agency. В рамках исследования влияния индексов NPS и CSI на экономические параметры компании (в первую очередь, на валовую маржу) выяснилось, что вторым по важности фактором, влияющим на валовую маржу, получаемую от контрагента (первый – операции, связанные с ценообразованием), является учет особых требований со стороны клиентов. Если говорить языком математики, то коэффициент регрессии (то есть связи между маржей и клиентской удовлетворенностью) находится в районе 0.7. Следовательно, клиентская удовлетворенность оказывает значительное влияние на экономические показатели компании.

На клиентский опыт зачастую оказывают влияние даже те подразделения, которые прямого взаимодействия с клиентами не имеют вообще или имеют, но в очень ограниченном формате.

Вопросы взаимодействия, например, с бухгалтерией, отделом контроля качества продукции, с другими сервисными службами могут оказываться не менее, а подчас даже более значимыми, чем процесс взаимодействия с фронтлайном (отделом продаж).

В этой связи в нашей компании была организована система сбора обратной связи с клиентами, в основу которой был положен не столько формальный аспект (условно, 15-го числа каждого месяца собираем обратную связь), сколько аспект, связанный с триггерными событиями: мы пытаемся отслеживать, что происходит на стороне клиента, проводя при этом более специфичные опросы.

Важно при этом получать обратную связь со всех классов контактных лиц, которые в итоге тем или иным образом взаимодействуют с нашей продукцией. Условно их можно разделить на три группы:

• Экономические покупатели, то есть менеджмент на стороне клиента (как правило, топ-менеджмент), для которого совершенно точно ключевыми критериями являются экономические показатели. Для того чтобы добиться удовлетворенности в каждой точке контакта со стороны экономических покупателей, необходимо помогать им приобрести, проще говоря, «‎деньги за деньги»‎. То есть показать то, как вложенные ими инвестиции будут эффективно преобразованы в новые источники прибыли. 
• Технические покупатели (сотрудники отдела закупа, контроля качества, бухгалтерия). Для них важнее всего соответствие продукции заложенным в его систему мотивации критериям (ассортиментная группа; средний вес, цена закупки, сроки поставки, процент потерь и т.д.), а также удобство и скорость взаимодействия с компанией (организация документооборота, система возврата и обмена неликвида, скорость получения ответов на запросы и т.д.). В некоторых компаниях эти люди могут быть напрямую включены в процесс принятия решений, а где-то их участие носит консультативный характер. 
• Эксплуатанты – продавцы ювелирных салонов, которые непосредственно и ежедневно работают с нашей продукцией. Для них будет важным получать в магазин продукцию, пользующуюся спросом именно в данной торговой точке, поддержание оптимальных запасов, а также хорошее знание специфики товара для грамотной презентации и продажи конкретному покупателю.

Если мы не собираем обратную связь от всех этих классов респондентов, то мы в обязательном порядке столкнемся с непрактикоориентированной обратной связью. Дело в том, что каждый из опрашиваемых классов контактных лиц, говоря о том, удовлетворен или не удовлетворен он взаимодействием с компанией, на самом деле имеет в виду очень разные вещи, или может возникать такая ситуация, когда, например, клиенты удовлетворены с точки продавцов, но не удовлетворены на уровне службы закупок.

Нам доводилось сталкиваться с такими примерами, когда компания-покупатель очень довольна с точки зрения качества продукции, но при этом специалист отдела закупок не выходил на повторную сделку, аргументируя это более выгодным предложением конкурента.

Собрав обратную связь на каждом уровне, мы выяснили, что нареканий со стороны топ-менеджмента по сложившемуся опыту работы не было. Опрос продавцов показал, что наши украшения продавались лучше, нежели продукция конкурента, поскольку при прочих равных (группа товара, проба, схожесть моделей) были легче и в конечном итоге дешевле для конечного покупателя, а цена украшения являлась одним из основных факторов выбора для покупателей данного сегмента украшений. Но процент потерь, предлагаемый нами по договору подряда, не укладывался в рамки, предусмотренные обновленным регламентом работы специалиста отдела закупок.

Резюмировав полученные данные, мы изложили их в письме, предложив клиенту сравнить данные по оборачиваемости нашей продукции и продукции конкурентов, а также участь тот факт, что фактически срок изготовления и доставки нашей продукции был короче на 10–14 дней.

В результате клиент, оценив полную, конечную стоимость владения (не только «прайсовую» цену, а весь комплекс данных, учитывающих оборачиваемость, сроки поставок и т.д.), возобновил сотрудничество с нами на прежних условиях.

Таким образом, получение обратной связи позволяет разбирать конкретные «кейсы» при работе с клиентами, выявлять проблемные зоны и оперативно находить варианты решения возникающих проблем.

Кроме этого, анализ клиентского опыта позволяет оптимизировать работу компании и повышать уровень клиентоориентированности в формате небольших кайдзен-действий. Полученные в результате опросов клиентов данные и всю обратную связь мы укладываем в простейшие статистические графики и смотрим, какие двадцать процентов жалоб и комментариев в каких классах процессов создают до восьмидесяти процентов тикетов по клиентам, и далее, исходя из этого, выстраиваем систему приоритизации мероприятий.

Так, к примеру, была разработана система поддержания ликвидных остатков на складах клиентов: увеличив количество выездных командировок в регионы, мы перешли в практике работы с клиентами от редких, но крупных отгрузок к более частым, но меньшим по объемам, при этом упростив процедуру обмена и возврата «неликвида». В итоге «экономические покупатели» получают выгоду в виде сокращения объемов замороженных в товар средств при сохранении оборачиваемости и норме прибыли по соответствующей группе товаров, «технические покупатели» – удобство и скорость взаимодействия в виде проведения «личных» отборок, а «эксплуатанты» в лице продавцов – поддержание оптимального количества наиболее ходовых SKU каждой товарной категории в наличии, сокращение «неликвида» на полках, что, в свою очередь, также положительно сказывается на оборачиваемости.

Подобная практика позволила компании сократить отток клиентов, увеличить частоту сделок и LTV клиентов, что положительно сказалось на прибыли.