ЭКСПО-ЮВЕЛИР: ЮВЕЛИРНЫЙ ПРАКТИКУМ

Ювелирная торговля: Как контролировать знания продавцов?

Какова цель контроля? Контроль ради контроля? Или ради повышения уровня знаний? Или ради того, чтобы все сотрудники знали и делали то, что ожидают руководители? Я знаю много руководителей ритейла, которые так и не могут ответить на этот вопрос однозначно. Итак, цель контроля: сотрудники знают товар, операционную деятельность, обладают навыками продаж и обслуживают посетителей на минимально допустимом уровне, определенном в стандарте компании.

В этой статье рассмотрим основные инструменты контроля, которые применяются в ритейле: 

1.    Контроль руководителем на рабочем месте. 

2.    Аттестация. 

3.    Замер скорости поиска информации.

4.    Тайный покупатель.

5.    Телефонный контроль.

Здесь необходимо решить, за сколькими работниками должен пронаблюдать руководитель в неделю. Рекомендую начать с одного. Одного продавца руководитель должен послушать, понаблюдать за ним, а после этого дать обратную связь. В этом случае вы устанавливаете правило, что хотя бы один раз, но регулярно руководитель это сделает. Когда система будет налажена, расширяйте свои требования. Прошу помнить о том, что навык предоставления обратной связи сам по себе не появится, этому тоже надо обучиться.

Знание товара. Рекомендую следить за знанием товара через аттестацию, в которой должны быть собраны все вопросы, касающиеся тех товаров, которые вы выбрали для изучения наизусть. Пусть их будет 10. К каждому товару определите свойства, которые необходимо знать наизусть. На любое свойство товара должен быть минимум один вопрос. Если это 10 товаров наизусть и 20 строчек по каждому товару, то двести вопросов у вас уже есть.

Технологии продаж. В аттестацию надо зашить вопросы с теми обязательными стандартами, которые вы определили в каждом магазине. Продавец должен четко понимать, что он должен делать при появлении покупателя. Например, если мы считаем, что продавец должен выявлять потребность с помощью открытых вопросов, то вам надо зашить это в аттестацию — каким образом продавец выявляет потребность у клиента, какие вопросы должен задавать продавец во время выявления потребностей, сколько вопросов он должен задавать. 

Если вопросы, которые включены в аттестацию, не соответствуют стандарту по знаниям продавцов, сотрудники находятся в ловушке. С одной стороны, руководитель говорит, что надо изучить, а потом, с другой стороны, продавцу прилетает низкий балл по аттестации. То же самое может происходить, когда меняется товарная матрица. Требования поменяли, а аттестацию нет.

Следите за соответствием контролирующих инструментов действующим правилам компании и обязательно назначьте ответственного сотрудника по данному вопросу. В компании должно быть известно, кто отвечает за подготовку вопросов для аттестации. Обычно это тренер или руководитель тренингового центра. В моем опыте было, что никто не отвечал за аттестацию. И когда возникла необходимость поменять вопросы, было непонятно, к кому обращаться, продавцов ежемесячно продолжали мучать. Это недопустимо. За каждый процесс должны быть ответственные сотрудники, это обязательное требование к качественному менеджменту в организации. 

Надо ли показывать вопросы сотрудникам перед аттестацией? Однозначно да. Наша задача научить. А знать сотрудники будут тогда, когда им станут понятны требования.

Руководитель тренингового центра мне однажды возразил: «Как же! Мы откроем им вопросы, они все выучат и сдадут на 100%. Наша же задача — проверить…». Здесь я округлил глаза и взял паузу. И постепенно до руководителя дошло, что наша задача — достигнуть того, чтобы продавцы знали всю необходимую информацию. Так мы получим нужный результат. Если все сотрудники все выучили, вы постепенно будете расширять требования. Начните с малого, а потом увидите, как двигаться дальше. 

Не требуйте учить всё наизусть, но добейтесь того, чтобы любой продавец мог найти необходимую позицию за одну минуту там, где ему доступно: в торговом зале, интернете, каталоге, справочнике. В среднем рассчитывайте на минуту. Логика проста: если продавец разобрался, скажем, с одним основным золотым кольцом с бриллиантом (которое было прописано в таблице с характеристиками, преимуществами и выгодой), то остальные подобные товары известны по аналогии. Отличие уже будет в незначительных параметрах. За какое время продавец находит нужную позицию, замеряйте по песочным часам или секундомеру.

Часто продавцы не демонстрируют товар и даже не пытаются этого делать, потому что не разобрались в нем, не знают, где его найти, как отыскать быстро. А ведь есть еще другие салоны сети или возможность заказать на фабрике. Вот и уклоняются от того, чтобы показать или предлагать его покупателям.

Продавец должен знать, как пробить по кассе или выписать товар через компьютер, в зависимости от вашей транзакции. Важно, чтобы все продавцы умели это делать. Здесь замеряйте, с какой скоростью это выполняет лучший продавец. Средний сотрудник должен это делать со скоростью не менее, чем 50% от лучшего времени.

В одной ювелирной сети был случай, когда пришел клиент за обручальными кольцами, продавец нашел одно, но второе не смог. Клиенты были нетерпеливые и долго ждать не хотели (это относится ко многим современным покупателям — они не согласны на длительное ожидание). Это заметил опытный продавец, посмотрел по остаткам, убедился в наличии нужного размера и оперативно нашел его в накопителе под витриной. Клиенты оформили покупку. После этого руководители приняли решение регулярно замерять скорость поиска товаров. Это не панацея, но скорость действительно выросла. Сделайте серию замеров и убедитесь сами.

Чек-лист «Скорость поиска и оформления»

Для чего? Для определения скорости работы сотрудника с товаром при клиенте.
Данный чек-лист нужно использовать во время подготовки к продажам, что­бы убедиться в том, что сотрудник может найти все товары в каталоге или на сайте. Может выписать заказ или оформить продажу по 10 товарам.
Чек-лист в формате pdf

Многие руководители воспринимают тайных покупателей как «волшебную таблетку», — пригласил в магазин и быстро всё узнал. Однако тайные покупатели могут нанести вред бизнесу. Тайные покупатели не обеспечивают тотального контроля и не показывают истинную картину. 

Для начала необходимо провести ревизию стандартов на соответствие реалиям. Руководители должны осуществлять личное тестирование всех изменений и делать это в «полях», а не на бумаге. Если руководитель сможет выполнить то, что придумано, то смогут и остальные. Однако часто этой системы проверки либо нет, либо она проводится на уровне фана, а не как некое результирующее мероприятие. Хорошие примеры есть, но они, к сожалению, редки. 

Когда я был директором по рознице, сам проходил практику в магазинах и возвращался на свое рабочее место с целым списком мероприятий, которые требовали корректировки. А многое, о чем я думал до этого вне магазина, в итоге откладывал, потому что увиденное в торговом зале оказывалось более важным и первостепенным. 

То же самое делали мои коллеги. И благодаря такому опыту мы возвращались с реалиями нашей торговли, а не с какими-то фантастичными мыслями на эту тему. 

Как только мы будем приводить стандарты в порядок, обнаружим две противоречащие вещи. С одной стороны, нам надо уменьшить написанное ранее и убрать много пунктов. Но при этом нам будет жалко их удалять: мы же с такой радостью и вдохновением их туда включали. И здесь я рекомендую разделить стандарты на две части: обязательные и рекомендованные. 

Допустим, мы уже упростили стандарты и сделали так, чтобы тайные покупатели могли их проверять. Сама анкета тоже должна соответствовать стандартам, и это важно. 

Анкета тайного покупателя должна быть сокращена до 4 вопросов: выполнил или не выполнил сотрудник стандарт. Анкета становится короткой и понятной для понимания продавцов. 

Показывать предварительно сценарий своим продавцам или нет, зависит от зрелости организации. Если вы хотите выстроить нормальную систему и добиться высокого качества обслуживания, а реальных портретов покупателей у вас не так много, рекомендую сценарий открывать. Но вы вправе требовать более высокого уровня обслуживания таких нетайных посетителей. 

Если сотрудники не отрабатывают по максимуму, тогда вопрос к руководителям: почему они допускают продавцов до клиентов, когда первые не в состоянии пройти тест с уже известными ответами. 

Еще один важный момент. Если вы используете такой метод, как тайный покупатель, то проводите его по всем продавцам, чтобы убедиться, что каждый сотрудник выполняет необходимую работу. В обычной ситуации тайный покупатель посещает один магазин один раз в месяц и попадает на одного продавца. Это приводит к тому, что сотрудники начинают уклоняться от работы с клиентами. Потому что они понимают, что проверка одна, что кто на нее попадет, того ждут негативные последствия. 

Поэтому лучше уклоняться от этого. А так как продавцы любят выискивать тайных покупателей, а потом гордиться тем, что они их раскусили, то в это число начинают попадать и обычные клиенты, которых они якобы выявили как тайных. Поэтому проверяйте всех. 

Если каждый продавец попал под тайного покупателя, то у вас есть результаты, по которым понятно, кто справляется со своими обязанностями, а кто нет. Вы получаете средний балл по магазину. 

Есть компании, где call-центры используются для контроля сотрудников. Опять же надо определиться, есть ли у вас стандарт контроля продавцов по телефону. Обычно такого стандарта нет, тогда и не надо морочить голову продавцам. Либо введите его, чтобы сотрудникам было понятно, что они должны сделать, чтобы получить хорошую оценку. Сделайте так, чтобы требования были прозрачными. Вопросы должны попасть и в аттестацию.

Я сам звонил продавцам, чтобы убедиться в том, что нижестоящие руководители выполнили свою работу по доведению информации до сотрудников всех уровней. Я делал их вместе с нижестоящим руководителем, тем самым показывая, как я провожу контроль за внедрением изменений. Этот способ актуален для контроля работы всей управленческой вертикали и только для этого.

Если вы не контролируете то, как продавцы работают с клиентом по телефону, а следите за их знаниями, то обеспечьте надлежащую информацию, чтобы сотрудники понимали, какие вопросы им могут задавать и кто это может делать. Все ситуации должны быть однозначными. Также определите время звонков. В часы наивысшего спроса такие звонки не должны происходить. Это табу.

Сотрудник может оценивать свой уровень соответствия должности самостоятельно. После заполнения аттестации уже оценит руководитель. На основании этого сравнения получится результат. Таким образом вы побуждаете продавца понимат,ь какой у него уровень, как он развивается. Ниже привожу пример таблицы самоконтроля.

таблица в формате pdf

Обязательно учитывайте полученные данные по знаниям и навыкам продавцов. Информация должна попадать в единую систему и храниться там. 
Стоит учитывать все контролирующие мероприятия, чтобы по каждому сотруднику можно было посмотреть историю его развития, его знания, навыки, то, как он прогрессирует или деградирует. Если вы в какой-то момент увидите, что сотрудник начинает скатываться, то вы ему об этом сообщите фактами, а не домыслами. 

Таким образом у вас появится возможность вернуть сотрудника в боевой режим работы прежде, чем он скатится. Наличие системы, в которой собираются все данные, позволяет вам своевременно получать сигналы о том, что с сотрудником что-то не в порядке и он упал ниже необходимого уровня. 

И сам сотрудник должен это заметить, и его руководитель, но будем реалистами, не все готовы принимать и разбирать свои ошибки и неудачи. Даже после двух низких баллов по аттестации работник может продолжать надеяться на лучшее и говорить, что это случайность, а не череда понятных событий.

Фото: vrmedia.tv

АВТОР ПУБЛИКАЦИИ:

Директор Perelman Group. Бизнес-тренер, MBA, сертифицированный выпускник Президентской программы подготовки управленческих кадров. 14 лет опыта успешной работы на уровне топ-менеджмента в розничной торговле

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ АВТОРА

• Почему в рознице так важна обратная связь и как сделать ее эффективной?

• Почему работа тайных покупателей – это благо? Как сделать данный метод эффективным?

• Правильное планирование в ювелирном магазине. Как распределять план между сотрудниками и какую роль в планировании играет управляющий?